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创始人滕一帆:爱物管将在未来成为中国最大的新物业平台

  一、行业背景及发展趋势

  物业行业,是一个与地产实体结合非常紧密的资源型业务。

  近些年,政府在强力推行去库存、消费升级、新生活等对地产行业发展影响很大的国策,再加上经过过去30年的开发,中国一二线城市核心区域土地资源基本已处于饱和状态,所以在未来十年地产增量开发的增速较以往会有所放缓,开发商的利润空间不断被压缩。

  据行业普遍经验,高品质的物业能够为地产带来5%-10%的销售或管理溢价,比如:万科物业是购房者选择万科的重要考量、CBRE管理也同样是写字楼招租的重要卖点……

  好的物业服务能够提升开发商品牌,促进销售。因此,国内物业公司很多都是开发商背景,再加上物业行业现金流比较稳定,因此预计在未来十年,物业将会成为开发商业务多元化的重点发力方向。

  整个地产以及物业行业的业务形态,会呈现出由资源销售型,向服务销售型转变的大趋势。

  近些年愈后春笋般出现了旧改新、二房东、共享办公等,就是最好的例证。

  二、自驱意愿与困难

  物业作为用户最天然的业务入口,过去几年也看到了这个趋势,并开始建立如多种经营部、增值服务部等基于用户有偿服务收入的高毛利业务部门,以更好地实现自身的突破和转变。

  在这里,我们可以看到,过去的4年里,物业多种经营收入,在物业的收入总比例中,上涨的速度非常快,截止2017年,多种经营收入已经占到物业整体收入的17%,这部分业务的净利润率更达到了基础收费业务的两倍左右。

  但是,各位是否感受到身边的物业公司,给各位提供了高达17%的增值服务,并为此付费了呢?答案是否定的,为什么?

  我在和一个超甲级写字楼的领导交流时,得知他全年的多种经营收入指标是600万,还缺100多万缺口,希望用我们的平台完成部分指标。当我震惊于他竟然完成了400多万的指标,去请教这400多万是什么的时候,他的答案是——集团把停车场收入全部划入了多种经营收入……

  是的,在物业公司老板看来,在这个年代如果财报中没有多种经营收入,都不好意思说自己管理先进。更何况,不论是政府在主导的消费升级、新生活,还是资本近些年对物业公司的追逐和并购,这个指标就代表了政绩和溢价。

  于是很多物业公司把停车场业务、设施设备有偿服务等原属基础性收费的收入科目,纳入了多种经营收入的统计范畴,剩下的再设定一个目标以KPI的形式下发,用月饼、粽子等年节类的产品去完成。

  所以,我们欣喜地发现了这个行业趋势形成的同时,更看到了他们的无奈以及无奈背后带给我们的机会。

  三、先进的市场及孕育的机会

  美国在这方面做的怎么样呢?

  我在与写字楼物业打交道的过去5年里,与无数的写字楼业主、物业公司领导讨论这个问题,甚至去美国思科、Wework和他们交流过办公物业的科技机遇,更在美国的写字楼参观、考察了他们的现金管理经验。

  在美国的写字楼里,物业公司常常只有5-10个人,这5-10个人的团队每天高效地管理者可能上百人、甚至数百人的服务外包团队,为写字楼提供者各种各样的服务。

  如果用美国现有的标准看,中国所有的物业公司,都只能称之为物业资产管理公司。而美国的物业概念要大得多,包括了物业资产管理公司,如CBRE;物业运营管理公司,如FirstService;物业专业服务外包商,如ServiceMaster等三大类,这三类分工细致的群体玩家,真正组成了完整的美国物业产业链。

  这里值得一提的,是ServiceMaster。作为年综合回报超过30%,年销售额近30亿刀,市值84亿美金的美国物业体系代表,他们用单一业务(杀虫)实现的规模化市场,再通过并购以及品牌特许经营实现了业务节点规模化,然后通过自己退出的SerSmart平台,有效提升了人效成本、用户满意度以及收入导流的成本再分配。

  四、做中国办公物业成本再分配的平台型互联网企业

  到这里,我们清晰地看到这样的一个蓝图。

  在中国一二线城市,地产资源类业务由资源销售向服务销售转变的大趋势已经形成。

  物业行业转变的自驱力已初具雏形,但亟须帮助。

  美国先进的行业经验告诉我们,行业的分工细化以及在这个物业产业链成本重组的过程中孕育着出现新的巨型第三方平台的机遇。

  爱物管就是希望能够抓住这个机遇,实现为中国办公物业成本再分配的平台型互联网公司。

  在创建爱物管之前,我个人作为国内最大的写字楼运营商楼小二的联合创始人及COO,经历了从0到1的各种曲折成败,积累了5年的行业经验,在看到市场趋势的出现,创建爱物管的同时,也总结了很多在这个行业当中看到的创业沉浮。

  过重的商业模式和一线人力投入、碎片化的单点业务难以扩张,以及单薄的用户粘性,是这些年我看到物业行业创业的最主要缺陷。

  其中,我认为最重要的是国内各种各样的基于写字楼以及社区创业的商业模式中,竟然没有一个是以赋能给物业行业,在帮助物业自身去发展的同时去发展自身,实现一个多赢的局面。仿佛全世界的互联网创业公司,都选择性地把物业这个最天然的用户入口无视了,而要自命不凡地去选择用自己的模式和人力去完成那些物业如果运作起来会几乎没有成本的事情。

  这个锚点的错误,就直接造成了所有基于物业场景的创业公司,天生都处在和物业抢饭吃这样一个与大的行业趋势相背离的商业悖论中。

  当然,除了这个原因外,这是一个B端的创业,除了需要同样的商业敏感、逻辑能力、体力、激情、创造力、资本等无数成功条件的同时,创始人在这个行业的沉淀和积累同样决定着项目能走多远。

  爱物管通过赋能切入的方式,实现了与物业、企业用户的多赢局面,解决了再别人的底盘与人争利的商业悖论;通过Saas运营的方案,解决了一线人力投入的问题;还通过不停地帮助物业管理人员迎合趋势完成公司KPI的方式迅速降低了BD的成本,实现了更高的用户粘性及业务模式的节点渗透。

  我们希望通过单一精准业务的快速切入实现规模的快速累计,并参照美国的先进经验实现优质业务的快速累加和收入的扩大。

  最后,我们希望办公物业的一线人员尽可能多的在工作中使用我们的系统,接受我们的科学调度,并最终让我们成为中国最大的互联网新物业平台。

  用“单一”业务快速规模化

  在实现“单一”业务赋能切入行程规模化以及调度尽可能多的物业人员,这个目标,并结合了我们对行业的了解,我们目前推出的解决方案分别是归属于新保安以及新客服的企业邮局以及慧门禁业务,同时我们还在进行着新保洁系统的研发。

  企业邮局,简单地解决了所有中国办公物业的快递痛点,并且在几乎零成本的情况下,实现了业务的增收!

  用“单一”业务快速规模化

  例如慧门禁,解决了办公物业封闭管理的设备采购、运营成本等痛点的同时,提升了楼宇的用户体验和安全级别

  精准的切入点及快速规模化能力

  到现在,我们只用了四个月的时间,就拓展了广州、深圳、佛山、成都、重庆、杭州、上海等多个城市,并上线运营了80余栋楼宇。同等可以看到的是,中国最大的单一写字楼物业公司总管理楼宇都不超过50栋,而达成同样的楼宇数量,我们仅使用竞争对手5%的人力以及30%的时间。而短时间内上线运营那么多的楼宇的背后是我们BD交付、上线的高效以及团队执行力。

  多赢局面下的粘性建构

  在这里,我们在物业用户、企业用户多赢,保证快速拓展楼宇的情况下,帮助物业实现了几乎零成本的增收。

  更重要的是,在80多栋楼宇中,目前每天日活的企业超过80%、有70多的物业人员接受着我们的调度,处理20000多张订单以及70000多张工单,平均每人每天把自己接近2个小时的工作时间给到了平台。

  以快速规模化为目标的财务模型设计

  为了更加快速地发展,我们设计了以优秀现金流入为导向的BD财务模型以及运营财务模型,在快速发展、产生收入、占用时间、积累数据都能轻易实现的基础上,还形成了初步的资金留存。

  发展战略

  ServiceMaster的成功,向我们指出了明确的发展路径。

  首先,以精准的“单一业务”为核心,快速切入客户形成规模化市场。其次,通过并购或者品牌特许经营的模式横向拓展收入规模。而后,我们大幅度通过增加收入的方式深入企业服务形成双边用户粘性,并且通过多业务的工单调度获得众多一线业务的调度能力,爱物管将在未来成为中国最大的新物业平台。